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Gerechtigkeit, Motivation und Arbeitsleistung. Konsequenzen aus der Gerechtigkeitswahrnehmung für die Mitarbeiterf& 10.07.2009
  In dem Artikel “Gerechtigkeit, Motivation und Arbeitsleistung” beschreibe ich Zusammenhänge, die für den Erfolg von Unternehmen von gravierender Bedeutung sind und dennoch weitgehend unbekannt sind. Die Grundthese lautet, dass sich die Empfindun
  1 Einleitung

Liegt die Arbeitsleistung auf einem niedrigen Niveau oder lässt sich mit Blick auf die gewohnte Arbeitsleistung von einzelnen Mitarbeitern oder ganzen Teams eine negative Entwicklung erkennen, so lautet die Diagnose vieler Führungskräfte schnell: Wir haben ein Motivationsproblem. Nicht minder zügig leiten besorgte Manager auf diese Diagnose hin therapeutische Maßnahmen ein, die von der Einführung von leistungsorientierten Vergütungssystemen über disziplinarische Einzelgespräche bis hin zu Outdoor-Gruppen-Adventures reichen.
Abgesehen davon, dass für Leistungsschwäche grundsätzliche diverse Ursachen in Frage kommen, etwa fehlende körperliche oder geistige Fähigkeiten, fehlende Kenntnisse oder Fertigkeiten, fehlende Arbeitsmittel oder Befugnisse, etc., kann ein Motivationsdefizit seinerseits unterschiedliche Ursachen haben, die jeweils gänzliche andere Formen der Reaktion erforderlich machen. In diesem Artikel möchte ich eine Ursache von Motivations- und Leistungsschwächen beleuchten, die m.E. nicht nur relativ unbekannt ist oder unterschätzt wird, sondern die zudem besonders gefährlich ist, weil sie praktisch unsichtbar ist: Das Gerechtigkeitsempfinden. Die These diese Aufsatzes lautet, dass das Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter massiven Einfluss auf ihre Arbeitsmotivation und Leistung hat – und zwar im negativen Bereich wesentlich stärker als im positiven Bereich.


2 Gerechtigkeit versus Gerechtigkeitsempfinden

Worin Gerechtigkeit besteht, das ist ein Frage, die nicht bloß in der Philosophie kontroverse Debatten heraufbeschwört. Glücklicherweise ist es unter dem Gesichtspunkt der Arbeitsmotivation nicht entscheidend, worin Gerechtigkeit besteht und in wie weit diese in einem Unternehmen realisiert ist. Denn nicht die real existierende Gerechtigkeit – worin auch immer sich diese manifestiert – sondern die Gerechtigkeitsempfindung oder –wahrnehmung der Mitarbeiter hat auf ihre Motivation Einfluss. Ob sich dieser Umstand als Segen oder gar als Fluch entpuppt, hängt davon ab, in welcher Richtung die subjektive Gerechtigkeitsempfindung oder –wahrnehmung von der Realität abweicht. In jedem Fall liegt in dem Umstand, dass die subjektive Einschätzung und nicht die objektiven Gegebenheiten für die Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft ausschlaggebend sind, die Chance für die Führung, dass sie auch bei konstanten Rahmenbedingungen positiven Einfluss auf die mit der Gerechtigkeitsempfindung verknüpfte Arbeitsmotivation der Mitarbeiter nehmen kann. Freilich entsteht die Gerechtigkeitsempfindung nicht im luftleeren Raum, sondern in der Interaktion mit der Realität am Arbeitsplatz vor dem Hintergrund der eigenen psychischen Dispositionen, welche sich im Sozialisationsprozess herausgebildet haben.


3 Entstehung von Gerechtigkeitsempfindungen

Um den Zusammenhang zwischen Gerechtigkeitsempfindung und Motivation und Leistung näher erläutern zu können, ist es zweckmäßig zunächst zu beleuchten, wie eine Gerechtigkeitsempfindung bzw. –wahrnehmung oder ein Gerechtigkeitsurteil entsteht. Die sogenannte Equity-Theorie (Theorie zum Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit) liefert ein Modell dafür, wie Gerechtigkeitsempfindungen am Arbeitsplatz entstehen und auf welche Weise sich die Gerechtigkeitsempfindung eines Menschen auf sein Verhalten am Arbeitsplatz auswirkt. Sie geht von der Annahme aus, dass sich Mitarbeiter permanent mit anderen Menschen in ihrer Arbeitsumgebung vergleichen und zwar in den zwei Hinsichten „Input“ und „Output“. Als Input gilt dabei alles das, was in den Augen des jeweiligen Mitarbeiters an Werten oder Beiträgen von ihm in das Unternehmen eingebracht wird. Dazu könnten z.B. abgesehen von dem Energieeinsatz auch die Kompetenz, der Bildungsgrad, die Flexibilität, die Erfahrung und andere Faktoren zählen. Jeder Mitarbeiter prüft gemäß der Equity-Theorie, in wie weit der Input, welchen er selber leistet, von dem Input abweicht, den andere, wie seine Kollegen, Vorgesetzen oder Mitarbeiter, einbringen.
Nur weil ein Mitarbeiter die Meinung erwirbt, dass sein eigener Input größer sei als etwa der eines Kollegen, bedeutet dies noch nicht, dass er dies als ungerecht empfindet. Denn für die Gerechtigkeitsempfindung bzw. das Gerechtigkeitsurteil wird noch eine weitere Dimension berücksichtigt, nämlich die des Outputs. Zum Output, das was der Mitarbeiter für seinen Einsatz aus dem Unternehmen herausbekommt, werden für gewöhnlich monetäre Elemente gezählt, wie die fixe und variable Vergütung, aber auch Anerkennung, Lob, das Ausmaß an Eigenverantwortung und der Zugang zu Prestigeindikatoren wie einem wohlklingenden Titel auf der Visitenkarte oder dem Parkplatz nahe der Eingangstür.
Folgt man der Equity-Theorie, so stellt jeder Mitarbeiter für sich und für jeden anderen seiner Arbeitskontakte eine Bilanz zwischen Input und Output auf und vergleicht die jeweiligen Salden miteinander. Nur wenn die Salden als in etwa gleich groß angesehen werden, stellt sich der Equity-Theorie zufolge eine Gerechtigkeitsempfindung ein. Dies bedeutet, dass sich bei einem Mitarbeiter, welcher sich mit seinem Vorgesetzten vergleicht, auch dann eine Gerechtigkeitsempfindung einstellen kann, wenn er der Meinung ist, der Output seines Vorgesetzten überträfe den seinigen um ein Vielfaches: Sein Chef würde deutlich mehr verdienen, habe mehr Verantwortung und genieße mehr Anerkennung. Eine Gerechtigkeitsempfindung wäre auch unter diesen Umständen möglich, wenn der fragliche Mitarbeiter zudem der Meinung ist, dass auch der Input seines Vorgesetzten den eigenen Input im gleichen Maße übersteigt: Sein Chef müsse mehr arbeiten, ist stärkeren emotionalen Belastungen ausgesetzt, bringt Know-how und Kompetenz in einem deutlich größeren Umfang ein, etc.
Eine Gerechtigkeitsempfindung stellt sich also ein, sofern die Input-Output-Salden innerhalb seines Arbeitsumfeldes mit dem eigenen Input-Outputsaldo für ungefähr gleich groß gehalten werden. So weit so gut. Welche Wirkung hat nun eine solche Gerechtigkeitsempfindung auf die Arbeitsmotivation und die Arbeitsleistung? Die Antwort mag vielleicht überraschen und auf den ersten Blick enttäuschen: Keine. Zumindest die Enttäuschung jedoch relativiert sich, wenn man bedenkt, welche Konsequenzen sich ergeben, wird eine negative Input-Output-Bilanz diagnostiziert und mit einer Ungerechtigkeitsempfindung quittiert.


4 Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungsreduktion

Ein Axiom der Equity-Theorie lautet nämlich, dass Individuen, die eine Ungerechtigkeit empfinden, dazu tendieren, diese Ungerechtigkeit zu bekämpfen und Gerechtigkeit herzustellen. Welche Optionen hat nun ein Mitarbeiter, der das Gefühl hat, eine ungünstigere Input-Output-Bilanz aufzuweisen als sein Kollege, Gerechtigkeit wieder herzustellen? Grundsätzlich sind vier Wege denkbar:
1. Der Mitarbeiter könnte versuchen, den Input seines Kollegen zu erhöhen. Er könnte mit seinem Kollegen ein Gespräch führen, in welchem er auf eine neue Verteilung der Arbeitslast zu seinen Gunsten drängen und seinen Kollegen zur Mehrarbeit – vielleicht mit einen Appell an das moralische Empfinden – stimulieren könnte. Die Schwierigkeiten liegen auf der Hand: Die Konfliktsituation wird als unangenehm empfunden, der Kollege könnte sich weigern und das Klima durch den Vorstoß belastet werden. Auch der Versuch, den Input des Kollegen mittels Drucks seitens der Führungskraft zu erhöhen, birgt Risiken. Der Vorgesetzte mag das Anliegen des Mitarbeiters, von dem Kollegen Mehrleistung zu erzwingen, befremden oder gar abstoßen.
2. Der Mitarbeiter könnte danach trachten, den Output seines Kollegen zu reduzieren. Er könnte in einem Gespräch mit seinem Kollegen darauf drängen, dass er bei der nächsten Beförderung oder Gehaltserhöhung freiwillig verzichtet, oder von der Führungskraft fordern, dass sie den Kollegen im Hinblick auf Beförderung oder Gehaltserhöhung ignoriert oder gar noch schlechter einstuft. Beide Strategien sind in der Regel wenig erfolgreich, provozieren Konflikte, Widerstand und lassen den Mitarbeiter in einem ungünstigen Licht erscheinen.
3. Alternativ könnte der Mitarbeiter danach trachten, den eigenen Output zu vergrößern. Dazu könnte er beispielsweise seinen Vorgesetzten mit Forderungen nach mehr Gehalt, Zusatzleistungen, Privilegien oder mehr Verantwortung konfrontieren. Wenn auch dieses Vorgehen auf den Vorgesetzten vermutlich weniger abstoßend und befremdlich wirken wird, so musst der Mitarbeiter jedoch mit Widerstand und Ablehnung rechnen.
4. Schließlich könnte der Mitarbeiter seinen eigenen Input reduzieren. Seine Berufserfahrung und sein Bildungsgrad bieten zwar kaum Ansatzpunkte, doch dafür lässt sich der eigene Arbeitseinsatz relativ präzise steuern. Zunächst kann der Mitarbeiter gefahrlos dort Leistungen reduzieren, wo keine negativen Sanktionen drohen. Dies ist bei sogenannten rollenexternen Leistungen, also Leistungen, die über die Basisanforderungen und die vom Stellenprofil charakterisierten Leistungen hinausgehen, der Fall. Fraglicher Mitarbeiter weigert sich, die Geburtstagskasse zu führen, er entzieht sich der Weihnachtsfestvorbereitung, etc. Und auch bei den rolleninternen Kernleistungen kann langfristig Energie eingespart werden. Denn wenn der Mitarbeiter auf einem niedrigen Niveau konstante Leistungen erbringt, erregt er in der Regel keinen Argwohn, wie dies für gewöhnlich bei deutlichem Leistungsabfall der Fall ist. Und außerdem weisen selbst die radikalsten Kontrollsysteme dunkle Flecken auf, die für eine Verbesserung der eigenen Bilanz genutzt werden können.
Welche der vier Handlungsoptionen liegt für den Mitarbeiter am nächsten? Auch wenn in der Praxis alle vier Optionen auftreten, so ist doch die vierte am verbreitetsten. Dies hat im wesentlichen zwei Gründe: Erstens hat der Mitarbeiter auf seinen eigenen Input direkten Einfluss, zweitens belastet er weder die Beziehung zu seinen Kollegen, noch zu seinem Vorgesetzten. Bei den drei anderen Alternativen liegt die angestrebte Modifikation nicht allein in seiner Macht, was abgesehen von den unsicheren Erfolgschancen bedingt, dass das soziale Binnenklima strapaziert wird und eventuell auch ein ernster Konflikt resultiert.


5 Teufelskreis: Infiniter Leistungsregress

Hält man sich vor Augen, dass das eben skizzierte Handlungsmuster auf einem rein subjektiven Gerechtigkeitseindruck basiert, wird deutlich, dass an dieser Stelle ein Teufelskreislauf einsetzen kann: Mitarbeiter A ist der Meinung, dass gegenüber seinem Kollegen B eine Ungerechtigkeit vorliegt, weil er im Verhältnis zum Output einen höheren Input leiste als B. A folgt aus den oben beschriebenen Gründen der vierten Strategie und reduziert seinen eigenen Input, um die Gerechtigkeit wieder herzustellen. Und in der Tat mag sich bei A ein Gerechtigkeitsgefühl einstellen, wenn er hin und wieder eher nach Hause geht, etwas langsamer arbeitet und seine Zeit für das private Surfen im Internet ausdehnt.
Der Teufelskreis setzt ein, wenn B den Zustand, bei dem A Gerechtigkeit empfindet, seinerseits als zu seinen Ungunsten ungerecht empfindet. Wenn B nun, anstatt mit A in einen Dialog zu treten, was die Gefahr eines Konflikts mit sich bringen würde, ebenfalls gemäß der vierten Strategie vorgeht und seinen Input reduziert, braucht es nicht viel Phantasie, sich As Reaktion vorzustellen, der seinen Einsatz noch weiter reduziert, etc. Es entsteht ein unausgesprochener Wettkampf der Unproduktivität, wobei sich beide aus ihrer Binnenperspektive nicht als treibende Kraft sondern als denjenigen ansehen, der auf die Leistungsreduktion des anderen anpassend reagiert. Sofern die Führung nicht interveniert, werden im Extremfall A und B beide ihre Arbeit einstellen.


6 Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungssteigerung

Wenn ein Mitarbeiter sein Input-Output-Verhältnis gegenüber einer Vergleichsperson als ungünstig beurteilt, wird er gemäß der Equity-Theorie ein Ungerechtigkeitsgefühl haben, dass er, wie wir illustriert haben, aller Wahrscheinlichkeit mit einer Leistungsreduktion zu überwinden sucht. Wir haben zudem den Fall betrachtet, dass ein Mitarbeiter sein Input-Output-Verhältnis als mit seinen Vergleichspersonen äquivalent beurteilt, Gerechtigkeit empfindet und gemäß der Equity-Theorie keinerlei Veränderungen im Leistungsverhalten aufweist. Bisher scheint es, als habe die Gerechtigkeitswahrnehmung bestenfalls keinen negativen Einfluss auf Motivation und Leistungsbereitschaft. Doch kann sie nicht unter bestimmten Umständen auch positiv auf die Motivation und Leistung auswirken? Sie kann. Denn ein Ungerechtigkeitsempfinden kann ja grundsätzlich zwei Gründe haben, von denen wir bisher erst den einen – die eigene Input-Output-Bilanz wirkt im Vergleich zu der anderer negativ – betrachtet haben. Sollte sich aber das Gefühl einstellen, dass das eigene Input-Output-Verhältnis günstiger ist als das der Kollegen oder Vorgesetzten, so führt die daraus resultierende Ungerechtigkeitsempfindung – folgt man der Equity-Theorie – zu dem Bedürfnis, Gerechtigkeit zu realisieren.
Grundsätzlich stehen hierfür wiederum vier Optionen bereit, die spiegelverkehrt mit den oben genannten korrespondieren. Auch wenn es deutlich leichter ist, sich bei Kollegen oder Vorgesetzten für eine Verbesserung ihres Outputs oder für eine Reduktion des eigenen Outputs einzusetzen, ist es aus psychologischen Gründen wiederum wahrscheinlicher, dass das Individuum das Bedürfnis verspürt, den eigenen Input anzupassen. Dies bedeutet in diesem Fall, dass der Mitarbeiter sich bemühen wird, seinen Input zu vergrößern, z.B. dadurch, dass er zusätzliche Aufgaben übernimmt oder länger arbeitet. Kurz: Die Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft eines Menschen nimmt zu, wenn er den Eindruck gewinnt, dass er übervorteilt wird.
Die Equity-Theorie erlaubt eine psychologische Erklärung von Verhaltensmustern, welche für die Führung von Mitarbeitern wesentliche Rückschlüsse zulässt. Eine Schwierigkeit besteht darin, dass das zentrale Axiom dieser Theorie falsch zu sein scheint: Nicht alle Menschen streben nach paritätischen Input-Output-Bilanzen und empfinden Differenzen zwischen den Salden als ungerecht. Den parasitären Schmarotzer, der ohne Skrupel den eigenen Vorteil in Form eines höheren Input-Output-Saldos gegenüber seinen Kollegen anstrebt, ist in der Realität ebenso anzutreffen wie Menschen, die sich besser fühlen, wenn sie in dem Bewusstsein handeln können, dass sie auf jeden Fall mehr Input im Vergleich zum Output erbringen als ihre Mitmenschen. Einigen von diesen wird im Alltag ein „Helfersyndrom“ attestiert. Auch wenn die Equity-Theorie in ihrer Reinform auf tönernen Füßen steht, lassen sich aus den auf der Grundlage der Equity-Theorie charakterisierten Zusammenhängen bedenkenswerte praktische Konsequenzen für die Führung von Mitarbeitern ziehen, welche ich in einem hohen Maße für die Praxis einschlägig halte.



7 Konsequenzen für die Führung

Welche Konsequenzen ergeben sich für die Mitarbeiterführung? Zunächst sollte die Führung sich bewusst machen, dass von den vier denkbaren Reaktionen auf eine empfundene Ungerechtigkeit diejenige, die am häufigsten gewählt wird, extremen Schaden anrichtet und vor allem kaum sichtbar zu Tage tritt. In den drei anderen Fällen wird das Problem in Form von Gesprächen deutlich, und die artikulierten Konflikte bieten die Chance, eine Lösung zu finden, welche die Interessen und Wahrnehmung der Beteiligten mit den Unternehmensinteressen harmonisiert. Die konfliktvermeidende vierte Strategie jedoch, bei welcher der Mitarbeiter seinen Input reduziert, bleibt häufig im Verborgenen – schließlich ist der Strategie des Mitarbeiter nur dann Erfolg beschert, sofern seine Leistungsreduktion nicht noch negativ sanktioniert wird. Und letzteres erreicht der Mitarbeiter genau dann am sichersten, wenn er seine Leistung dort zurücknimmt, wo es der Führung, aber auch den Kollegen am wenigsten auffällt.
Für die Führung resultiert hieraus die Herausforderung, eine äußerlich kaum sichtbare Leistungszurückhaltung erst einmal zu identifizieren. Exzellente Erfolge erzielen hierbei Mitarbeiterbefragungen, welche mit geschickten Fragestellungen helfen zu diagnostizieren, bei wie vielen Mitarbeitern, an welchen Stellen und in welchem Ausmaß Ungerechtigkeitsgefühle vorliegen, und die gleichzeitig Rückschlüsse darüber erlauben, welche Strategien die betroffenen Mitarbeiter ergriffen haben, um der empfundenen Ungerechtigkeit entgegen zu wirken. Bei einem konkreten Verdacht ist in einem zweiten Schritt immer auch ein Mitarbeitergespräch mit dem Betroffenen zu führen. Mit entsprechenden Gesprächstechniken lässt sich nicht nur die Vordiagnose präzisieren, sondern vor allem die Selbst- und Fremdwahrnehmung in einer Weise spiegeln, die häufig die Ungerechtigkeitsempfindung deutlich verringert oder gar auflöst. In jedem Fall bietet das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter die Chance, das Problem zu beheben, sei es weil das Bild von Input-Output-Bilanzen korrigiert wird oder sei es, weil die Führungskraft die Einschätzung des Mitarbeiters teilt und Maßnahmen ergreift, welche seine Input-Output-Bilanz verbessert.
Eine weitere Konsequenz ergibt sich für die Distribution von Gratifikationen. Zunächst einmal ist eine transparente Gehaltsstruktur vorteilhaft, bei der für jeden ersichtlich eine hohe Korrelation zwischen der Höhe der Vergütung und dem Umfang der im Hinblick auf die Unternehmensziele erbrachten Leistungen besteht. Dies bedeutet auch, dass Gehaltssteigerungen nach Dauer der Betriebszugehörigkeit ebenso abträglich sind wie der Einfluss von Sympathien oder Familienzugehörigkeiten bei der Beförderung oder Besetzung von attraktiven Positionen.
Schließlich sollten Unternehmen und ihre Führungskräfte sehr großen Wert darauf legen, dass die mit einem höheren Output bedachten Führungskräfte signifikant mehr Leistung erbringen als die jeweils untergeordneten Ebenen und dass dies von diesen auch entsprechend wahrgenommen wird. Auch wenn ersteres in einem Unternehmen zutrifft, ist letzteres alles andere als selbstverständlich. Immer wieder kommt es in Unternehmen zu wenig rühmlichen Spekulationen darüber, wie der vielfach abwesende Vorgesetzte seine Arbeitszeit füllt.
Zu guter Letzt geben die vorangegangenen Überlegungen Anregungen, wie die Führung Mitarbeiter zu mehr Leistung stimulieren könnte. De facto bietet sich ein Führungsverhalten an, das bewusst oder unbewusst Spitzenmanager wie der IKEA-Chef INGVAR KAMPRAD bereits mit Erfolg praktizieren: Eine solche Führung übt sich demonstrativ in extremer Bescheidenheit, sie verzichtet auf Statussymbole jeglicher Art, trägt keinerlei Insignien von Macht, tritt auch gegenüber einfachen Mitarbeitern stets höflich und bescheiden auf und ist sich „nicht zu fein, richtig anzupacken“. Der angestrebte psychologische Wirkungsmechanismus lässt sich vor dem Hintergrund der Equity-Theorie wie folgt charakterisieren: Mitarbeiter und Kollegen stellen fest, dass bei der besagten Führungskraft einem extrem geringen Output – auch wenn dieser selbstbestimmt gewählt wurde – ein beachtlicher Input, zu dem neben der Arbeitsbelastung z.B. auch die große Verantwortung zählt, gegenüber steht. Die Input-Output-Bilanz scheint gegenüber der eigenen negativer, so dass sich Kollegen und Mitarbeiter anstrengen werden, ihre Bilanz der ihres Vorgesetzen anzugleichen und Gerechtigkeit wieder herzustellen. Der einfachste Weg, dieses zu erreichen, besteht darin, den eigenen Input zu steigern und zugleich auf eine Maximierung des Outputs, z.B. in Form einer Gehaltserhöhung, freiwillig zu verzichten. Als Führungskraft kann man also die Leistungsmotivation und den Arbeitseinsatz seiner Mitarbeiter auch dann maximieren, ohne deren Output z.B. in Form von Incentives zu erhöhen: Sie muss dafür als Vorbild wahrgenommen werden, welches einerseits viel an Wissen, Zeit und Leistung in das Unternehmen einbringt, und sich dabei andererseits extrem bescheiden gibt.

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Eingestellt von*:   Burkhard Radtke
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