Wer aufhört zu lernen, ist alt, sei er 20 oder 80 Jahre.

Wer immer lernt, bleibt jung.

Henry Ford

Zweifelsohne sind wir in einer Zeit eines sich unaufhörlich vollziehenden Wandels. Das Vorgehen von gestern ist überholt. Es um 5 % besser zu machen als letztes Jahr, genügt nicht mehr. Um das Schiff auf Kurs und in Fahrt zu bringen und zu halten, sind gutes Management, aber auch starke Führung gleichermaßen notwendig. Management und Führung stellen unterschiedliche, aber sich ergänzende und aufeinander angewiesene Tätigkeiten dar. Jede dieser Tätigkeit wird bestimmt durch ihren Gegenstandsbereich, mit dem sie zu tun hat, durch spezifische Funktionen und charakteristische Handlungsmuster und Verhaltensweisen. 

Management hat schwerpunktmäßig mit den komplexen Sach-, Anforderungs- und Ablaufstrukturen einer Organisation zu tun; Führung mit dem Wandel, mit den Entwicklungs- und Gestaltungsprozessen und mit dem Handeln der Menschen. Aufgabe des Managements ist es, Komplexität handhabbar zu machen und zu nutzen. Dies geschieht in erster Linie durch Planung und Budgetierung. Ein Soll wird definiert, Ziele werden gesetzt und Schritte für deren Erreichung werden festgelegt. "Ein Unternehmen führen" heißt vor allem, den Wandel gestalten und zusammen mit den Mitarbeitern eine Marschrichtung zu entwickeln.

Hierzu gehört der Entwurf einer Zukunftsvision samt den dazugehörigen Strategien, die diese Veränderungen bewirken sollen: Die Vision muss über Ziele und Handlungskonzepte konkret Gestalt annehmen und so fruchtbar werden. Das Produkt der Führungsarbeit sind demnach mehr geistige Entwürfe, die dem Schiff Ausrichtung und Orientierung vermitteln und die Anstrengungen aller bündeln. Sie ergeben sich nicht automatisch als Abfallprodukt der täglichen Managementarbeit, sondern sind Ergebnis erheblicher Anstrengungen. Führung ist daran gelegen, Mitarbeiter für eine  Sache anzustiften und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, d.h. die neue Richtung zu verdeutlichen und sich für ihre Realisierung stark zu machen.

Der tägliche Kampf gegen den Einbruch des Chaos, der als Tendenz zu jeder planvollen Ordnung gehört, ist die Aufgabe und benötigt das "Know-how" des Managements: Qualität muss überprüft, Rentabilität und die Marktsituation im Auge behalten werden. Ständig muss das Tempo in Forschung, Entwicklung und Marketing den Marktgegebenheiten angepasst und gegebenenfalls korrigiert werden. Der Logik des Managements entspricht es, durch Kontrollen die konkreten Arbeitsergebnisse zu ermitteln und mit den Planvorgaben zu vergleichen und im Falle von Abweichungen Korrekturschritte zu veranlassen. Auch in der Logik der Führung hat die Kontrolle eine wichtige Funktion, jedoch mit  einer etwas anderen Ausrichtung: Sie dient der Motivation und laufenden Inspiration der Mitarbeiter und unterstreicht für diese die Ernsthaftigkeit der Zusammenarbeit.

Dort wo Manager planen, organisieren und Strukturen schaffen ('Designerarbeit" leisten), ist es die "Kunst der Führung", Solidarität für gemeinsame Ziele zu erzeugen. Während das  Management  Problemlösungen in Soll und Ist taxiert, schafft Führung das Leistungsklima, in dem die Ziele erreicht werden. Führung ist behutsames Vorgehen: Was hilft die beste Vision, wenn  sie  nicht von allen mitgetragen wird, wenn die Umsetzung nicht gelingt? Wer große Visionen verfolgt, muss bei der Motivation und Inspiration der Menschen viel Energie aufbringen:  Menschen sollen angespornt werden, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Motivation ist auf vielfältige Weise möglich: durch regelmäßige Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen darüber, wie sich die Vision erreichen lässt, aber auch durch das eigene Vorbild, durch Couchen und Feedback Geben, kurz: den Mitarbeitern helfen, an ihren Aufgaben zu wachsen und ihr Selbstwertgefühl zu steigern. Und letztendlich muss Führung daran gelegen sein, Mitarbeiter dahingehend zu motivieren, sich selbst Führungsaufgaben zu stellen, d. h. Eigenverantwortung zu übernehmen. Ohne dass eine Menge Leute Initiative übernehmen, lässt sich Wandel in einer komplexen Organisation nicht bewältigen.

Die Aufgaben von Management und Führung müssen in guter Balance erledigt und im Unternehmen etwa gleichgewichtig vertreten sein. Natürlich ist nicht jedermann gleich gut geeignet zum Führen und Managen. Wer ein guter Manager ist, ist deswegen nicht auch ein starker Führer. Andere geben großartige Führungspersönlichkeiten ab, tun sich aber schwer mit der Managerrolle. In einer Zeit, da der Bedarf an gutem Management und starker Führung auf allen Hierarchieebenen zunimmt, wird die richtige Einschätzung der eigenen Fähigkeiten zur entscheidenden Voraussetzung für die zukünftige  persönliche Entwicklung. Management und Führung müssen Hand in Hand arbeiten. Es dient dem Ganzen nicht, wenn die "rechte Hand" nicht weiß, was die "linke` tut. Die Notwendigkeit des Wandels zeigt sich nicht selten zuerst im inneren Ablauf eines Unternehmens. Aber auch in dieser Zusammenarbeit muss die Führung „die Führung behalten". Wir brauchen beides: gute Manager und starke Führungskräfte.

Das „Führungsgespräch“ soll dazu beitragen, ein zielgerichtetes, ergebnisorientiertes Vorgehen zu fördern. Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem zu verbessern und die gegenseitigen Erwartungen mitzuteilen und dem Mitarbeiter Rückmeldung über seine Arbeitsergebnisse zu geben und klare Leistungserwartungen zu vermitteln. Es soll ebenfalls den Mitarbeiter in seinem Verantwortungsbewusstsein zu stärken und die Eigeninitiative des Mitarbeiters zu fördern. Die Inhalte des Führungsgesprächs sind gemeinsame Einschätzung der erzielten Ergebnisse im vergangenen Zeitraum, sowie Zielvereinbarungen für den kommenden Zeitraum und Entwicklungsmöglichkeiten in der  jetzigen Funktion und berufliche Perspektiven.

Das Führungsgespräch

Gespräche

„von oben nach unten“ durchführen

Gespräche

Teil: Zielvereinbarung für den kommenden

        Zeitraum

WAS

WIE

WAS

gut vorbereiten

sind meine Ziele?

zerlege ich sie in Teilziele?

sind Aufgaben, Kompetenzen und

Verantwortung der Mitarbeiter?

Gespräche

in Ruhe führen.

* ohne Zeitdruck

* ohne Unterbrechungen

Zielvereinbarung

kein Zieldiktat

Gespräch

kein Monolog

Formalismen sind unumgänglich:

Protokoll - Blatt erstellen

* Zwischen den individuellen Zielvereinbarungen und den laufenden Aufgaben muss ein Gleichgewicht bestehen. Es darf kein Anreiz zur ausschließlichen Konzentration auf die individuellen Zielvereinbarungen geschaffen werden. Die laufenden Aufgaben dürfen nicht vernachlässigt werden. Laufende Aufgaben können - so weit sie messbar sind - als Ziele vereinbart werden. Bei individuellen Zielvereinbarungen muss auf Balance geachtet werden, und zwar  zwischen kurzfristigen operativen Zielen und nachhaltiger Absicherung des operativen Erfolges (strategische Ziele).

* Generelle Anforderungen für Ziele sind: Sie müssen anspruchsvoll und herausfordernd sowie erreichbar und eindeutig sein. Ziele müssen den Aufgaben, der Verantwortung und der Kompetenz   der Mitarbeiter entsprechen.

Individuelle Ziele können abhängig vom Aufgabengebiet sein

1. Marketing

2. Projektabwicklung

3. Entwicklung

4. Dienstleistung

5. Controlling

6. Führung

Es ist für den Vorgesetzten unverzichtbar, sich auf den Teil Zielvereinbarung im Führungsgespräch vorzubereiten und dies gilt auch für den Mitarbeiter. Insbesondere die individuellen Ziele für den Mitarbeiter müssen durchdacht, aufeinander abgestimmt und gewichtet werden. Ihre Mitarbeiter registrieren unzureichende Vorbereitung sehr schnell und interpretieren dies leicht als Mangel an Ernsthaftigkeit, was dazu führen kann, dass sie ihrerseits die Thematik nicht genug ernst nehmen. Prüfen und nutzen Sie die zur Verfügung stehenden Handlungsspielräume schon beim Andenken und Formulieren Ihres Vorschlags. Fordern Sie die gleiche Vorbereitungsleistung von Mitarbeitern. Nur auf der Grundlage zweier durchdachter Vorschläge kann das Gespräch sinnvoll geführt werden. Folgende Fähigkeiten werden Vorgesetzten in solchen Gesprächen abverlangt:

1. Sich vom Mitarbeiter überzeugen lassen können Bei unterschiedlichen Vorstellungen in Bezug auf individuelle Ziele darf es nicht ausgeschlossen sein, dass sich der Vorgesetzte von der Argumentation des Mitarbeiters überzeugen lässt. Der Vorgesetzte darf nicht 'aus Prinzip' Recht haben. Gefragt sind also: gut zuhören, aufnehmen der anderen Ideen und Vorschläge angemessene Wertschätzung ausdrücken. Nachfragen, was beim Mitarbeiter zur Formulierung dieser Zielvorstellung geführt hat.

2. Fähigkeit zur dialogischen Auseinandersetzung. Zielvereinbarung meint einen Prozess, zu dem individuelle Vorbereitung, offener Abgleich und Austausch und definitive Vereinbarung gehören. Gefragt sind also: gezieltes Nachfragen, differenziertes Verdeutlichen der eigenen Vorstellungen. Sicherstellen, dass die eigenen Aussagen ankommen. Deutliches Herausarbeiten der, mit den unterschiedlichen Zielvorstellungen jeweils verbundenen Vor- und  Nachteile. Kein verfrühtes "Ja - aber“. Stellen Sie viele offene Fragen; wer fragt - führt!

Leitfaden für das Führungsgespräch

1. Vorbereitung! (ergebnisbestimmend)

2. Begrüßung / Prämissen / Gastgeberrolle

3. Fahrplan für das Gespräch vereinbaren

4. Dialog !

Hören Sie aktiv zu!

Stellen Sie offene Fragen

   * Benennen Sie Konsens-

 und Dissensmengen

5. Ergebnisbenennung !!!

Ziele:  klar und eindeutig, sowie überprüfbar festlegen

6. Verabschiedung (Gast-geber-Rolle)

7. Nachbereitung !!!

Dokumentation und persönliche Reflexion nicht vergessen

3. Durchsetzungsfähigkeit. Es ist kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung der geforderten kommunikativen Kompetenzen, wenn neben dem bisher gesagten auch die Fähigkeit sich durchsetzen zu können verlangt wird. Wer davon überzeugt ist, dass die eigenen Zielvorstellungen denen des Mitarbeiters vorzuziehen sind, muss dies auch nachhaltig vertreten. Gefragt sind also: differenzierte, sachliche Argumentationsfähigkeit. Die Fähigkeit Kontext-Zusammenhänge deutlich zu machen Demonstration von Festigkeit. Mitunter kann es das Mittel der Wahl sein, ein Gespräch zu unterbrechen und am nächsten Tag fortzusetzen, was jedoch einen Ausnahmecharakter haben muss. Es ist wichtig. keine „faulen“ Kompromisse zu machen, oder sich, "um des lieben Friedens willen", den Vorschlägen des anderen vorschnell anzuschließen. Im "Zweifelsfall“ muss die größere Anpassungsleistung von "unten nach oben" erbracht werden. Kompromisse müssen der Sache dienen, nicht den Harmoniebedürfnissen der Gesprächspartner. Transparenz und Partnerschaft bedeuten hier faire Auseinandersetzungen aus den jeweiligen Positionen heraus - ohne einen Partner „unterzubuttern“ einerseits und ohne „grenzenverwischende Kumpelei“ andererseits.

Die häufigsten Fehler bei Führungsgesprächen:

* Unzureichende Vorbereitung

*  Zu wenig Zeit

   Verplanung der Zeit mit anderen Prioritäten

* Zu wenig Ernsthaftigkeit (augenzwinkernd);

  „Wir“ ist Ziel, nicht an priori gegeben

* Inflationäre Zielvielfalt

* Keine unterjährige Steuerung

zielvereinbgespr.doc