Führen – das heißt heute vor allem, Mitarbeiter durch Veränderungsprozesse zu lotsen. Nicht leicht, wenn man sich gerade selbst von der Fach- zur Führungskraft wandelt.
Das "verflixte erste Jahr" – als Chef eine ebenso schöne wie anstrengende Erfahrung. Spricht man mit Führungsneulingen über ihre Erfahrungen, ist das Fazit einhellig: Der Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten ist schwerer als gedacht.
Der Alltag als Teamleiter zeigt, mit welchen komplizierten Fragen Führungseinsteiger konfrontiert werden: Wie eröffne ich einer engagierten Mitarbeiterin, dass die versprochene Lohnerhöhung gestrichen ist, weil die Geschäftsführung eine Lohnpause verordnet hat? Was tun, wenn bei der Abteilungsbesprechung das Klima von Woche zu Woche eisiger wird, ohne dass ich erkenne warum? Wie mit Widerständen gegen von mir gewünschte Veränderungen umgehen? Was tun mit den beiden zerstrittenen Kolleginnen, die Qualität und Klima im Team erheblich strapazieren? Wie Angriffen gegen mich und meine Abteilung begegnen? Zu allen Problemen kommt oft noch die Sorge, dass der eigene Chef keine Rückendeckung gibt. Viele Herausforderungen für „den Neuen“ resultieren aus seiner Sandwich-Position in der Hierarchie – wobei das Bild vom Getreidekorn zwischen den Mühlsteinen allerdings besser passen würde. Statt wie bisher das letzte Glied in einer hierarchischen Kette von Informationen und Entscheidungen zu sein, bewegen sich neue Führungskräfte plötzlich in einem ungewohnten Kräftefeld zwischen Mitarbeitern, Kollegen und direkten Vorgesetzten. Sie sind vielfältigen – und häufig widersprüchlichen – Erwartungen ausgesetzt: Ansprüche der Mitarbeiter, Zahlendruck von oben und Konkurrenz auf der gleichen Ebene lassen das Gefühl aufkommen, dass aus dem vertrauten ruhigen Fluss ein tosendes Gewässer voller Stromschnellen geworden ist.
Eine enorme Hürde beim Hineinwachsen in eine neue Führungsrolle liegt paradoxerweise genau in jener Qualität begründet, die vielen erst die Beförderung bescherte: ihrer herausragenden Fachkompetenz. Fragt man Nachwuchsführungskräfte, wie ihre Arbeitsverteilung zwischen Tagesgeschäft und Führungsarbeit aussieht und wie zufrieden sie damit sind, ist die Antwort stets die gleiche: Das Tagesgeschäft nimmt zu viel Raum ein – und die im Grunde wichtigeren Führungsaufgaben kommen zu kurz.
Der Grund dafür liegt oft auf der persönlichen Ebene: Das Loslassen der bisherigen Fachaufgaben und Delegieren von Routinearbeit fällt nun doppelt schwer, da dies bisher Sicherheit verlieh und den Erfolg gebracht hat. Kritisch wird es, wenn im Gegenteil Führungsneulinge glauben, ihre innere Verunsicherung ließe sich durch eine höhere Arbeitsbelastung in den Griff bekommen. Dieser unbewusste innere Reflex zur Stressbewältigung basiert auf einem Trugschluss: Er ist eine Scheinlösung und verschärft letztlich das Problem, dessen Lösung er vorgaukelt.
Gestern Kollege – heute Chef. Der Schritt von „einer von uns“ zu „einer von denen“ kann zwischen Team und Leiter erhebliche Verwicklungen nach dem altbekannten Schema "Er geht in die Kneipe, weil sie nörgelt und sie nörgelt, weil er in die Kneipe geht" auslösen. Im beruflichen Alltag findet sich die Variante "Der Leiter wird autoritär, weil das Team nicht mitzieht und das Team zieht nicht mit, weil der ehemalige Kollege plötzlich den Chef markiert".
Ist diese Konfliktschleife erst etliche Male durchlaufen, hat sich der ehemalige Kollege mit den partnerschaftlichen Führungsidealen oft zum mit hierarchischer Macht und rüdem Umgangston agierenden Chef gewandelt. Und das Team ist von einer leistungsfähigen, motivierten Gruppe zu einer Dienst-nach-Vorschrift-Truppe mutiert. Ein Teufelskreis, den versteht, wer sich das Innenleben der beiden Akteure anschaut: Angenommen, der neue Teamleiter ist in die erste Sitzung innerlich mit einer Mischung aus Stolz, Unsicherheit, Aufregung und Nervosität gestartet. Durch den Kopf schwirren ihm ganz andere Fragen als die Tagesordnung: Akzeptieren die mich überhaupt? Was mache ich, wenn sie auf meine Ideen mit Ablehnung reagieren? Merken die meine Unsicherheit? Sein unbewusstes Stressprogramm rät ihm, von dieser brisanten inneren Mischung möglichst wenig nach außen dringen zu lassen: Mit vermeintlicher Souveränität leitet er die Sitzung. Von seinem gewohnten Humor ist keine Spur, sein pausenloses Reden lässt kaum Spielraum für Beiträge der Teammitglieder. Jeder Einwand wird mit einer Antwort pariert. Trifft er mit diesem Verhalten auf Teammitglieder, die selbst unsicher sind und sein Verhalten als Mangel an persönlicher Wertschätzung deuten, beginnt sich die Spirale aus Missverständnissen und Missverstehen zu drehen.
Der Rollenwechsel von der Fach- zur Führungskraft ist eine Zeit besonderer Herausforderungen. Und auf dem Weg zu Souveränität und Sicherheit sind eine Menge psychologischer Schlaglöcher zu umgehen. Was brauchen also Führungsneulinge, um von Anfang an ihr Team erfolgreich zu führen, Freude an ihrer Führungsaufgabe zu gewinnen, an Herausforderungen zu wachsen und bei aller Beanspruchung trotzdem nachts noch gut zu schlafen? Der wichtigste Ansatzpunkt liegt auf der persönlichen Ebene: Wer andere führen will, tut gut daran, sich selbst zu kennen und mit den eigenen – manchmal problematischen – Strategien im Umgang mit unangenehmen Gefühlen und stressvollen Situationen vertraut zu sein. Erst wenn dies der Fall ist, bietet diese Zeit die Chance für persönliches Wachstum. Und die Möglichkeit zur Entwicklung neuer, wertschätzender Formen des Umgangs mit sich selbst und anderen.
Ein weiterer Ansatzpunkt ist innere Klarheit über die Rolle als Führungskraft: Nur wer weiß, was die Führungsrolle verlangt, kann entsprechend handeln, Rollenkonflikte erkennen und widersprüchliche persönliche Gefühle zulassen, ohne handlungsunfähig zu werden. Rollenklarheit gewinnt man im offenen Dialog mit Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen. Neben eigener Persönlichkeit und Rolle ist die Kenntnis von Führungswerkzeugen und
-techniken für die erfolgreiche Bewältigung auch schwieriger Führungssituationen hilfreich. Für gewöhnlich ist das Interesse neuer Führungskräfte an Techniken deutlich höher als an Selbstreflexion. Dabei sei aber betont, dass die für den konstruktiven Umgang mit fordernden Führungssituationen erforderliche Handlungskompetenz erst durch eine integrative Verknüpfung der vier Lernfelder – Persönlichkeit, Rolle, Führungswerkzeuge und -techniken – erlangt wird.
Wer aus Angst, Zuneigung zu verlieren, Konflikten aus dem Weg geht, wird Techniken für Konfliktgespräche gar nicht erst anwenden. Wer gelernt hat, Konflikte als Chance zu sehen, für den können Konfliktlösetechniken eine wertvolle Hilfe sein.
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