Der Eiffelturm ist wohl der bekannteste Turm der Welt und das unverkennbare Markenzeichen von Paris. Gustave Eiffel konstruierte den Turm anläßlich des hundertsten Geburtstages der französischen Revolution. Er wurde von 1887 bis 1889 gebaut und hat eine Höhe von 301,7 m. Bei warmen Wetter ist er durch die Temperaturdehnung jedoch 17 cm höher! Der Eiffelturm besteht aus Schmiedeeisen und wiegt ca. 9700 Tonnen. 18000 Teilelemente, die mit 2500000 Nieten zusammengehalten werden, wurden von nur 230 Arbeitern verarbeitet

Deutsch-französische Interkulturalität in den Unternehmen

Der amerikanische Psychosoziologe E.T. Hall, befaßte sich bereits in den 50’er Jahren mit der Ausbildung von Managern. Er produzierte ein synthetisches und rasch verfügbares Wissen über Kulturen mit der Möglichkeit, sie umfassend und weltumspannend zu betrachten. Hierfür begrenzte er seine Beobachtungen und Analysen von kulturspezifisch unterschiedlichen Modalitäten auf drei große Problemkreise:

1. Modalitäten der Kommunikation im Verhältnis zu den Unterschieden zwischen den Kommunikationspartnern

2. Regulierung von Entfernungen im Raum

3. zeitliche Organisation der Arbeit

All diese Beiträge waren unmittelbar verwertbar, um viele interkulturelle Probleme von Unternehmen zu verstehen. Sicherlich kann man hierin ein kritikwürdiges Register von Verallgemeinerungen sehen. Doch Hall ging es gar nicht darum, alle Deutschen und alle Franzosen, ja nicht einmal bestimmte Deutsche und bestimmte Franzosen zu charakterisieren. Er definierte lediglich grundlegende Orientierungen von Verhaltensmustern. Er stellte fest, daß die von Deutschen in der Öffentlichkeit eingehaltene körperliche Distanz meistens ein wenig größer ist als die der Franzosen. Ebenso das zahlreiche Deutsche ihre Arbeit in eher sequentieller Weise angehen. Sie gehen davon aus, daß sie sich ihren Aufgaben besser widmen können, wenn sie jeweils nur eine einzige bearbeiten. Die Arbeitsweise zahlreicher Franzosen hingegen ist häufig simultaner Natur, mehrere Dinge zugleich bearbeitend.

Die Kommunikation auf der deutschen Seite hat häufig eine gewisse Vorliebe für Kommunikationsformen, die einen engen Bezug zum Text und seinen Definitionen in den Vordergrund stellen; auf der französischen Seite eine Vorliebe für Kommunikationsformen, die eher Anspielungen auf den weiten Kontext der gemeinsamen oder zumindest als gemeinsam unterstellten Realität beinhalten. Womit für diese Franzosen die Gefahr einhergeht, nicht verstanden zu werden, wenn der Kontext eben kein gemeinsam geteilter ist. Für die Deutschen liegt die Gefahr darin, zu verständlich, d. h. langweilig zu sein, wenn ihre Gesprächspartner bereits über ein ausreichendes Maß an Informiertheit verfügen.

 

Die Erfolgsgeheimnisse deutscher Unternehmen liegt in der Integration des deutschen Unternehmens in seine Umgebung. Das Unternehmen ist eine legitime und autonome Institution. Zwischen ihm und der Verwaltung gibt es andersartige, dichtere Abgrenzungen als dies in Frankreich der Fall ist. Das Unternehmen verfügt über ein hohes Maß an Handlungsfreiheit, um Preise und Löhne festzusetzen. Es hat eine fest umrissene Rolle in der sozialen Marktwirtschaft, eine Rolle, die durch das Betriebsverfassungsgesetz definiert wird, wodurch ihm eine unbestreitbare Legitimität zuteil wird. Das Unternehmen spielt eine soziale, an der Gemeinschaft ausgerichtete Rolle in der Ausbildung und im Umweltschutz. Das deutsche Unternehmen ist innerhalb seiner Gesellschaft stets besser integriert und besser anerkannt gewesen als das französische Unternehmen:

      französische Distanz gegenüber einer zu kontrollierenden Wirtschaft (zentralisierte Staatskultur)

      stets anhaltende, Interesse auf der deutschen Seite (ökonomische Initiative ist der Ausgangspunkt)

Schon in den neunziger Jahren wurde mit Videoaufzeichnungen gearbeitet um deutsch-französisches interkulturelles Nichtverstehen sichtbar zu machen.

In der deutschen Art und Weise wurde eine Perspektive der monochronischen Aufgabenbearbeitung und einen engen Kommunikationskontext erkennbar, der mehr Definitionsarbeit und Erklärung nach sich zieht. Auch wird man eine größere Abgrenzung von Aktivitäten untereinander finden, eine weniger ausgeprägte hierarchische Distanz und eine größere Bereitschaft beim Delegieren von Aufgaben.

Demgegenüber verhalten sich die entsprechenden französischen Charakteristika eher umgekehrt. Daraus ergibt sich, wenigstens am Anfang, eine Schwäche in der Vorbereitung von Zusammenkünften und Begegnungen: jedenfalls, insofern der Wunsch besteht, die beteiligten Personen mögen zunächst ins Gespräch kommen, sich auf die Situation und auf einander einstellen.

Die polychronische Haltung  kann bei Deutschen leicht den Eindruck wecken, als liebten es die Franzosen, sich um viele Sachen gleichzeitig zu kümmern - darunter auch und gerade solche, die sie in ihrer eigenen professionellen Funktion eigentlich gar nichts angehen. Diese Funktion ist aber nicht immer sehr präzise festgelegt. Der weite Kommunikationskontext führt zu einer Redeweise, die voll von Anspielungen und Untertönen und für diejenigen irreführend ist, die nicht innerhalb dieses Kontextes stehen. All diese Charakteristika tragen dazu bei, den Franzosen in den Augen vieler Deutscher den Anschein der Selbstgefälligkeit, zuweilen auch der Arroganz zu geben, der Unordnung und der Oberflächlichkeit, aber auch der Spontaneität, Initiative und Phantasie.

Von hier aus lassen sich gewisse deutsch-französische Mißverständnisse besser darstellen, wenn nicht gar schon verstehen, was jedoch zusätzlich noch den Rückgriff auf die unterschiedlichen Geschichtsverläufe beider Länder erfordert. Es gibt viele spezifische Beispiele, die häufig gut beschrieben aber nicht richtig verstanden werden, weil es im allgemeinen nicht gelingt, sie in den komplexen Zusammenhang zu stellen, in den sie gehören. Das heißt beispielsweise, die problematischen Aspekte bestimmter Fragen mit ihren strategischen und kulturhistorischen Aspekten zu konfrontieren.

 

Ein Beispiel aus der Praxis: In der französischen Niederlassung eines internationalen deutschen Unternehmens legt die Unternehmensleitung ihr Problem einer Beratergruppe vor. "Obwohl die Deutschen den Franzosen oft vorwerfen, unzuverlässig zu sein und ihr Engagement nicht durchzuhalten, ist das Einhalten von eingegangenen Verpflichtungen durchaus ein Charakteristikum der deutschen Kultur. Nun ja, wir erleben genau das Gegenteil und haben dadurch sogar extreme Folgen zu tragen. Die Führung der Konzernmutter in Deutschland hatte die Verlagerung einer Produktionseinheit von Belgien nach Frankreich beschlossen. Wir haben also umfangreiche und kostspielige Vorbereitungsarbeiten unternommen. Jetzt warten wir seit zwei Jahren darauf, grünes Licht zu bekommen, und wahrscheinlich wird das überhaupt nicht mehr passieren."

Wie man sieht, halten die französischen Führungskräfte der Filiale in Frankreich die deutsche Kultur für charakteristischerweise stabil, unempfänglich für Veränderungen. Sicherlich ist jede Kultur das Produkt einer langen Geschichte, und in dieser Hinsicht besitzt sie tatsächlich Stabilität. Das macht sie aber nicht zum Fatum, zum unentrinnbaren Schicksal für Personen, Gruppen und Bevölkerungen, die ihr angehören. Ein Stück Freiraum bleibt mit der notwendigen Anpassung an sich verändernde Situationen verbunden.

Auf der Grundlage einer Anhörung führen die Berater in der französischen Niederlassung eine Fortbildung mit einer Gruppe überwiegend französischer Teilnehmer durch. In ihrem Verlauf wird eine Neuformulierung des Verhältnisses von kulturellen, deutsch-französischen Gegebenheiten und strategischen Notwendigkeiten erzielt. Es gibt zwei einander entgegenstehende Handlungsorientierungen: Aufrechterhaltung von Kontinuität einerseits, Annahme von Veränderung andererseits. Beide sind nützlich. Die Kontinuität einmal getroffener Entscheidungen nicht beizubehalten, führt zu Erschütterungen in den innerbetrieblichen Arbeitsabläufen und in den Beziehungen zu den Geschäftspartnern. Das Verweigern von Veränderungen, wenn neue Situationen die früher getroffenen Entscheidungen überholen und veralten lassen, hieße, sich als unfähig und dumm zu erweisen, hieße seinem Untergang entgegengehen.

Angesichts der Geschwindigkeit von neuen Entwicklungen in der sich vollziehenden Globalisierung hatten die Verantwortlichen in der deutschen Konzernführung erkannt, daß sie eine unhaltbare Entscheidung getroffen hatten. Vor die Wahl zwischen zwei Übeln gestellt, bestand ihre Strategie darin, sich für das geringere zu entscheiden: das ihrer Ansicht nach geringere Übel gemessen an den globalen Konzerninteressen, nicht aber gemessen an den Interessen der Zweigniederlassung. Sie haben sich daraufhin für eine Strategie entschieden, die ihnen zur Verfügung stehende Information nicht mit der französischen Filiale zu teilen, was zeigt, daß sie selbst ebenfalls durch dieses Nichtrespektieren des eingegangenen Engagements verstört waren.

Diese erste Fortbildung entspannte die Situation auf Seiten der französischen Filiale. Diese schlug umgehend vor, eine analoge Fortbildung auf der deutschen Seite durchzuführen, und anschließend könnte auch eine gemeinsame Veranstaltung stattfinden. Dies zog jedoch nur ein erneutes Schweigen der deutschen Konzernspitze nach sich. Und der Grund hierfür war wieder derselbe. Nach der Aufgabe der getroffenen Entscheidung bestätigt dieser Verzicht auf interkulturelle Adjustierung, daß das eigentliche Problem anderswo liegt: Es liegt in den Zwängen, denen der multinationale deutsche Konzern im Rahmen der Globalisierung der Finanzmärkte unterliegt. Diese führte nämlich in der deutschen Konzernspitze zu der Ansicht, es sei opportun, einige Organisationseinheiten an einen südkoreanischen Konzern abzutreten, der hier eine größere Leistungsfähigkeit zeigte.

Diese Infragestellung des multinationalen deutschen Konzerns (und seine Reaktion hierauf) führen uns also nicht ganz aus der interkulturellen Wirklichkeit heraus. Das zwingt uns zu der Feststellung, daß sich das Interkulturelle nicht allein auf die Abstimmung zwischen Handelnden aus tradierten Kulturen, die eine Zusammenarbeit aus freien Stücken anstreben (im vorliegenden Fall Deutsche und Franzosen), reduzieren läßt. Es gibt in der realen Zeitlichkeit ein schärferes Hervorbrechen von Teilwirklichkeiten, die erschüttert werden. Hier sind es die Unternehmen, und ihre Erschütterungen kommen aus ihrer - mehr oder weniger sicher verorteten - Lage in der weltumspannenden informationellen Zukunft des Wirtschaftssektors. Diese Erschütterung kann Möglichkeiten unmittelbarer Umwälzungen mit sich bringen. Im vorliegenden Fall bringt die Globalisierung des Kapitalflusses die erworbenen Gleichgewichte innerhalb des multinationalen deutschen Konzerns in Gefahr. Die Rasanz der Verwirklichung wirtschaftlicher und finanzieller Transaktionen und die ihr innewohnende Gewalt lassen, wenigstens für den Moment, die Erfordernisse einer nur deutsch-französischen interkulturellen Adjustierung als etwas sehr zweitrangiges erscheinen.

 

 

Das Mißverständnis zwischen "Kultur" oder "Strategie" sind wohlbekannt, dennoch verlangen sie immer noch nach einem besseren Verständnis. Oft kommen Deutsche mit einer exakten Tagesordnung zu einer Versammlung oder Sitzung, selbst wenn es sich um die erste Zusammenkunft handelt. Und sie sind sich einig, sich daran auch halten zu wollen. Dies ist um so verständlicher, als sie sich auf die Zusammenkunft vorbereitet haben. Diese Vorbereitung führt im allgemeinen zu einer schriftlichen Dokumentation, die an die Gesprächsteilnehmer verteilt wird. Dieses Verhalten wird von den anwesenden Franzosen oftmals ohne Bezug auf die deutsche Nationalkultur rein strategisch ausgelegt. Sie glauben, die Deutschen hätten Vorkehrungen getroffen, um ihre Sichtweisen und ihre Lösungsvorschläge durchzusetzen. Also leisten sie systematischen Widerstand. So wird die Zusammenkunft oder Sitzung jegliche Effektivität einbüßen.

In jeder Versammlung und jeder Sitzung muß man das Bemühen um die beteiligten Personen und das Bemühen um die Aufgaben und Ziele miteinander verbinden. Sich zu sehr auf die Aufgaben zu konzentrieren, führt zu einer Instrumentalisierung der Personen. Sich zu sehr auf die Personen zu konzentrieren, lenkt von nicht reduzierbaren Zwängen der Aufgaben ab. Im allgemeinen werden die beiden Kulturen, die deutsche und die französische, an diesem Punkt eher karikierend dargestellt. Die erstere, so heißt es, zeige mehr Ehrfurcht vor den Aufgaben als vor den Personen; die zweite zeige umgekehrt mehr Achtung vor den Personen als vor den Aufgaben. Auf dieser Grundlage bildet sich dann schnell das hartnäckige Mißverständnis aus, bei dem jeder sich selbst im Recht und den anderen im Unrecht sieht. So kommt man zu den wohlvertrauten Stereotypen, mit denen man dann Effektivität und Geselligkeit einander gegenüberstellt, obgleich beide Bemühungen auf beiden Seiten existieren. Tatsächlich streben beide Kulturen danach, die bestmögliche Feinabstimmung zwischen Personen und Aufgaben zu fördern.

Die Handelnden aus der deutschen Kultur versuchen jedoch meistens, die an die Aufgaben gebundenen Zwänge so genau wie möglich zu bestimmen, um so einen Konsens der an der gemeinsamen Arbeit beteiligten Personen zu erleichtern. Die Handelnden aus der französischen Kultur wollen hingegen meistens zunächst ein möglichst hohes Maß an Übereinstimmung unter den beteiligten Personen erzielen, um so dann die anschließende gemeinsame Bewältigung der Aufgaben zu erleichtern.

Das Ergebnis haben wir bereits gesehen: Die Franzosen fühlen sich vereinnahmt und blockieren den Prozeß. Die Deutschen hingegen haben ihrerseits den Eindruck eines unüberwindbaren Mangels an Ernsthaftigkeit bei den Franzosen.

Jeder Handelnde einer Kultur könnte, wenn es wirklich darauf ankäme, auch den Weg der anderen Kultur einschlagen. Sich dessen bewußt zu werden, würde an der jeweiligen Spontaneität beider Seiten nichts ändern, würde es aber ermöglichen, sie in einen gemeinsamen Prozeß einzubinden, der je nach den erforderlichen Situationen entwickelt werden muß.

Wenn der kulturelle Gegensatz zwischen Deutschland und Frankreich, von dem hier die Rede ist, sich so hartnäckig erweist, dann deshalb, weil jede der beiden Kulturen hier ihren eigenen intrakulturellen Komplex einbringt, als Produkt einer langen, je spezifischen historischen Entwicklung.

Diese Situation, das gegenseitige Mißverstehen der Verhaltensweisen von Deutschen und Franzosen in der Begegnung, ist beispielhaft. Sie verdeutlicht, daß die Handelnden das Gefühl haben, die Urheber ihrer Handlungsentscheidungen und ihrer Strategien zu sein. Allerdings sind sie sich nicht all der vielfältigen kulturellen Grundlagen bewußt, die in diese Entscheidungen hineinreichen. Und dies gilt um so mehr für die jeweiligen nationalen kulturellen Grundlagen, denn diese werden oftmals nicht als solche wahrgenommen, sondern als "normale" identische Bezugsgrößen für jedermann.

Karl Heine

Heine.Karl@t-online.de

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