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Virtuelle Teams: Neue Herausforderungen für die Mitarbeiterführung - Teil III 25.10.2004
  Der FC Bayern: Gruppe oder Team? Im ersten Teil dieser Reihe über virtuelle Zusammenarbeit geht es um das sozialpsychologische Verständnis von Teams. Teil II beschreibt die Merkmale virtueller Teams und in Teil III geht es um die Auswirkungen
  Folgen der Virtualisierung aus psychologischer Sicht

Das Ersetzen von persönlicher Interaktion durch Telekooperations-Technologien beeinflusst die Teamdynamik und -entwicklung in erheblichem Ausmaß:

• Kommunikation: Miteinander zu kommunizieren, beschränkt sich nie nur auf den Inhaltsaspekt. Um die Gesamtheit an Information (Was wird kommuniziert?) richtig einordnen zu können und die Gefahr von Missverständnissen zu minimieren, ist auch der Beziehungsaspekt (Wie wird es kommuniziert?) einer Nachricht wichtig. Dieser wird aber im Wesentlichen über den persönlichen Austausch von Informationen transportiert, der bei virtuellen Teams nicht gegeben ist.

• Teamgeist: Es entsteht trotz intensiver Zusammenarbeit auf der Sachebene im Rahmen eines Projektes kein wirkliches Zusammengehörigkeitsgefühl. Dies ist jedoch eine wichtige Voraussetzung dafür, dass die Teammitglieder bereit sind, ihre persönlichen Ziele den Teamzielen unterzuordnen.

• Konflikte: Die neuen Medien lösen Konflikte aus oder verstärken sie. So lässt sich z. B. bei Videokonferenzen häufig beobachten, dass sich mit der Zeit eine Dynamik des „Wir hier - Ihr dort“ entfaltet. Solche Konflikte können via elektronische Medien kaum geklärt werden.

• Werte: Die Herausbildung einer gemeinsamen Teamidentität durch geteilte Werte, Normen und Spielregeln erfolgt durch wechselseitige Wahrnehmung und Kommunikation. Erfolgt dies über Medien, so modifizieren und beeinflussen sie diese Entwicklungsprozesse.

• Vertrauen: Vertrauen entsteht in erster Linie durch persönlichen Kontakt. Doch gerade dem Beziehungsaspekt „Vertrauen“ kommt auch bei der virtuellen Zusammenarbeit eine besondere Bedeutung zu, da Kontrollen wesentlich schwieriger zu bewerkstelligen sind. Aufbau und Erhalt von Vertrauen ist für virtuelle Teams folglich eine besondere Herausforderung.

Virtuelle ebenso wie konventionelle Teams laufen erst durch ihre Beziehungsarbeit zu Höchstleistungen auf. Für virtuelle Teams gilt dies in besonderem Maße.


Wie sieht eigentlich eine virtuelle Führungskraft aus?

Die Erfahrungen von Führungskräften eines Schweizer Konzerns mit standortübergreifender Führung lassen sich in zwei Ansätzen zusammenfassen:

1. Management-by-travelling-around: Beziehungsarbeit durch die Führungskraft wird wichtiger. Persönliche Gespräche des Vorgesetzten zur Stärkung von Vertrauen und Sicherheit sind ein wichtiges Instrument im Kontext zunehmender Dezentralisierung und Auflösung klassischer Unternehmensstrukturen.

2. Management-by-objectives: Klare Ziele zu vereinbaren und die Wege dahin für den Mitarbeiter offen zu lassen, ist die zweite Säule auf der virtuelle Teams ihre Arbeit aufbauen können. Dies impliziert das Fördern von Eigenständigkeit und Entscheidungsbereitschaft durch den Leiter.

Hinzu kommt als Ergänzung der klassischen Führungskompetenzen die Medienkompetenz als Grundlage für die erfolgreiche Leitung virtueller Teams. Medienkompetenz bedeutet zum einen Versiertheit im Umgang mit den modernen Kommunikationstechniken. Medienkompetenz bedeutet aber auch den zielgerichteten und der Aufgabe angemessenen Einsatz der unterschiedlichen Werkzeuge sowie das Wissen um den Einfluss auf Kommunikation und Teamentwicklung.

Von besonderer Bedeutung für die Telekooperation ist, dass der Teamleiter die erforderliche Prozesskompetenz besitzt, um vor allem in der konfliktträchtigen Anfangsphase die Erfahrungen mit der virtuellen Zusammenarbeit besprechbar zu machen und die Kooperationsprozesse mit ihren Besonderheiten zu reflektieren. Durch solche Feedbackschleifen kann das Team entstandene Konflikte frühzeitig lösen und durch die eigenen Erfahrungen den für sich passenden Weg der grenzen-losen Kooperation finden.



Fazit

Aus sozialpsychologischer Sicht wäre es eigentlich richtig, von virtuellen Arbeitsgruppen zu sprechen. Die Beziehungsenergie, die ein Team auszeichnet, entsteht nur über den persönlichen Kontakt und die direkte Interaktion der Teammitglieder. Für die Fälle, in denen diese Teamenergie nicht benötigt wird, bietet die Telekooperation für die Zukunft ungeahnte und aufregende Möglichkeiten der Zusammenarbeit.

Dabei ist im Hinblick auf die Aufgabe nicht nur an Qualität, Schnelligkeit und Kosten der Lösung zu denken, sondern auch an die Umsetzung. Gerade bei internen Veränderungsprojekten oder innovativen Produkten für Kunden benötigt das Projektteam Durchhaltevermögen und Standfestigkeit. Hier tun sich zum Team gewordene Gruppen, also quasi natürlich gewachsene Teams deutlich leichter.

Virtuelle Zusammenarbeit setzt selbstverantwortliche, sich selbst organisierende und initiative Mitarbeiter voraus. Es ist bei der Einführung virtueller Teams darauf zu achten, inwiefern die vorhandenen Personen und die bestehende Unternehmenskultur eine Weiterentwicklung in diese Richtung erforderlich machen.

Führungskräfte sollten auf die Leitung virtueller Teams vorbereitet werden, wobei Medien- und Prozesskompetenz im Mittelpunkt stehen. Klarheit über die neue Rolle und die Unterschiede zur Führung konventioneller Teams sind wichtige Erfolgsfaktoren für diese Aufgabe.
   
   
   
Eingestellt von*:   Markus Mayer
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